◆ポジティブ・アクションのためのワークシート◆

ポジティブ・アクションのためのワークシート（Wordﾀﾞｳﾝﾛｰﾄﾞ版134KB）

　このワークシートは改正男女雇用均等法が施行されたときに、女性の参画を進めていくために「積極的措置（ポジティブアクション）」の考え方が盛り込まれたことを受け、労働省（当時）が作成したものを原型に、自治労加盟組合が使いやすいように修正したものです。要求・交渉をするためには、労使が共通に、客観的な職場の状況を示すデータを把握していることが必要です。職場の状況・適用法にあわせて利用してください。

《出典》「女性労働者の能力発揮促進のための企業の自主的取組に関するガイドライン及びワークシート」（労働省　2000年6月一部改正版）

�Tデータによる状況把握

　日常ばく然ととらえている職員（社員）構成も、男女別に年齢分布、配置部門、級別分布別人員等のデータを集計してみると、職場における男女間の取り扱い差違の特色を読みとることができます。
　また、これらの基本データは、問題の把握、対策の検討、目標の設定等、各ステージにおける人事制度と処遇改善のための基礎資料となるものです。さらに、年度別の推移を把握して、その変化の方向をみることも、状況を分析するのに役立ちます。

１　職員（社員）構成等の概要

　男女の平均年齢や平均勤続年数などを比較してみましょう。また、できるだけ既婚者数、子どものいる職員（社員）数及びその割合をみながら、結婚や出産後の勤続状況についても概観しましょう。

２　職種・職域別の職員（社員）構成

　職種・職域ごとに、男女の配置に偏りがないかどうかをみてみましょう。また、女性比率が極端に低い職種や役職（職位）分布に男女差が大きい部門があれば、その理由を考えてみましょう。それらの部門について､〈表２〉の職員（社員）構成を記入してみると、問題がとらえやすくなります。

［記入方法］

�@　管理部門、一般行政、福祉、教育、消防、医療、上下水道など、職場の部門ごとに記入します。
�A　役職（職位）区分は「課長相当職以上の基幹管理職」「課長相当職以上のスタッフ管理職」等の管理職や、管理職に至るまでの役職段階について、実情に応じて区分します。

３　学歴別・勤続年数別・男女別・役職段階別の職員（社員）構成

　学歴、職種、年齢（勤続年数）など、人事制度のべースになるような条件別に役職段階の職員構成の状況を男女で比較してみましょう。

［記入方法］

�@　学歴別又は職種別など人事制度上の区分がある場合には、その区分ごとに表を作成します。場合によっては、特定の学歴等に限定する方法もあります。
�A年齢別又は勤続年数別に記入します。新卒採用が中心で、年齢と勤続年数がほぼ一致している場合には勤続年数別に記入し、一方、中途採用が中心の場合には年齢別に記入したほうが比較しやすくなります。勤続10年くらいまでは1〜2年間隔で記入し、その後は５年間隔で記入するなど、若い年齢層では区分を細かくしてみた方が、状況がとらえやすくなります。
�B役職段階別に、人事体系を踏まえて具体的に記入します。

 II　人事制度と処遇のステージ別点検

　次に、募集・採用から退職までの職場内での人事制度と処遇の状況について点検をしてみましょう。必要なデータを記入したり、点検項目に順次回答していくことで、女性の能力発揮のネックになっている状況の分析が可能となり、今後の目標を具体的に策定する上でのヒントが得られるでしょう。
　なお、点検項目の中には、職場の人事の体系にあてはまらないものがあるかもしれませんが、そのような項目にはチェックする必要はありません。

１　募集・採用

（1）応募・採用の状況
　応募者の男女別実数及び応募者に対する男女別採用実績を把握し、募集・選考方法における問題点を点検してみましょう。

［記入方法］

�@新卒採用・中途採用について、それぞれに表を作成します。
�A学歴別又は職種別などの採用区分がある場合には、採用区分ごとに記入します。場合によっては、特定の学歴等に限定して比較する方法もあります。
�B最近５年程度の変化をみると、時系列の変化をみることができます。

［チェックポイント］

　記入された〈表４〉について、次のことをチェックしてみましょう。

�@　応募者の男女比率に極端な差がある。
�A　女性の応募が全くない、又は極端に少ない採用区分（学歴や職種など）がある。
�B　応募者数に対する採用者比率が、男女により極端に異なる。
�C　女性の採用が全くない採用区分（学歴や職種など）がある。これらのどれかにあてはまる場合、その原因・理由について、以下の質問を参考に考えてみましょう。

（2）採用計画

Q1 採用計画の立案に当たって、人事担当者が現場からの意向を聞く際に、男女の機会均等という趣旨を徹底していますか。

している

していない

Q2 男女共通の募集・採用条件であっても、女性が満たしにくい条件を付す職種がありますか。　

ある

ない

→ある場合、どの職種のどのような条件ですか。

［採用計画のポイント］

• 採用計画を立案するに際して、現場や配属先が女性の適性や能力について固定的な考え方を持っていると採用結果に影響します。したがって、特に人事担当者は積極的に男女の機会均等の趣旨を徹底させることが必要です。
• 性別にかかわらず応募者を募り、その中から公正に自治体（会社）のニーズにあった人材を採用していくことがこれからの人材活用の基本となります。
• 男女共通の募集・採用条件であっても、転勤や重量物の運搬等、家事・育児の負担や体力面でのハンディ等により、女性が事実上満たしにくい条件があります。それらの条件が職務遂行上必要なものかどうか、また、作業環境の改善等によって、条件を変更できないかをあらためて検討してみましょう。
• 女性の応募者を増やしていくためには、実際に誰もが働きやすい職場をめざして環境整備をしたり、職業生活と家庭生活の両立支援制度を充実していくことも重要なことです。これは、女性の応募者のためだけではなく、職員（社員）の充実した職業生活を実現する上で、男女双方に対して効果があります。

（3）募集方法

Q3 募集要綱、求人広告、職場案内等の内容は女性の活躍を期待していることにも言及していますか。

している

していない

Q4 求人広告や職場案内等の図や写真に女性を登場させることによって、女性も活躍できる職場であることをアピールしていますか。

している

していない

Q5 新規学卒者の採用に当たり、女性の応募の少ない採用区分について、女性の多い学部や女子大等にも求人案内を出していますか。

出している

出していない

［募集方法のポイント］

• 自治体（会社）として優秀な人材を採用し活用していくに当たって、従来の募集方法では、募集対象として男性を念頭においていることが多く、女性を排除しているように思わせる場合があります。
• 女性は対象となっていないと思わせるような文章表現を使用したり、応募しにくいような雰囲気の求人広告や職場案内になっていないか確認が必要です。また、求人情報の提供にも工夫が必要です。

（4）選考方法

Q6 面接・選考担当者に対して、女性も採用の対象となっていること、又は自治体（会社）の方針として女性活用を推進していることを徹底していますか。

している

していない

Q7 面接・選考担当者が、男女の役割分担意識を持って選考に当たらないようにするための研修や均等法を徹底するようなテキスト、資料を配布していますか。

している

していない

Q8 選考に当たり、面接における質問項目を的確に定め、質問の禁止項目を明示していますか。

いる

いない

Q9 結婚の予定、家族や家庭の状況等、職務能力に関係のない事項について質問しないよう徹底していますか。

している

していない

Q10 面接者が無意識のうちに女性に対して不快感を与えるような質問をしたり、そのような態度をとらないよう徹底していますか。

している

していない

Q11 不採用者について、その理由を記録して分析していますか。

している

していない

Q12 面接・選考担当者の中に女性も登用していますか。

している

していない

［選考方法のポイント］

• 自治体（会社）は、真に欲しい人材を先入観を持たずに選考することが大切です。過去の経緯から職場で排除されてきた女性に対する選考者の固定観念が自治体（会社）が求める人材の正しい選考に当たり、阻害要因となることを考慮して対策をたてる必要があります。
• 応募者に対して男女の別なく均等な機会の提供を行うことは当然とされていても、面接・選考担当者にそれが十分に理解されていない場合もみられます。選考に当たって担当者の個人的な考え方に左右されることのないように方針の徹底や理解の浸透を図り、研修等を通じて具体的な指示をすることが大切です。また、不採用の理由を確認、分析することにより選考・面接担当者の傾向が把握できます。
• 面接者が無意識のうちに、応募者に対して不快感を与えたり、応募者が思いがけぬところで差別されていると感じたりすることがあります。自治体（会社）にとって、応募者ひとりひとりは市民であることも忘れてはなりません。面接に当たる者の対応が自治体（会社）全体の評判にもつながることを認識し、人事担当者が率先して問題が生じないよう心がけていく必要があるでしょう。

２　配置・昇進

　記入した〈表２〉、〈表３〉をもとに、配置・昇進における問題点を分析してみましょう。

［チェックポイント］

　記入した表２、表３について次のことをチェックしてみましょう。
�@　女性が全くいない、又は女性比率が極端に低い部門・学歴・職種がある。
�A　男性が全くいない、又は男性比率が極端に低い部門・学歴・職種がある。
�B　�@�A上記に該当する場合、それらの部門・学歴・職種を他の部門・学歴・職種と比較すると役職段階の分布が極端に異なる。
�C　各部門・学歴・職種の男女で比較して年齢（又は勤続年数）別の役職段階の分布が極端に異なる。
�D　一定以上の年齢（又は勤続年数）の女性がいるにもかかわらず、女性の管理職、役職者がいない。これらのどれかにあてはまる場合、その原因・理由について、以下の質問を参考に考えてみましょう。

（1）配置・職務

Q1 今まで女性が全く配置されていない職場はありませんか。

ある

ない

→「ある」の場合、具体的にどの職場ですか。

Q2 今まで男性が全く配置されていない職場はありませんか。

ある

ない

→「ある」の場合、具体的にどの職場ですか。

Q3 以前に配置した女性が長続きしなかった職場で、その後女性の配置がされていない職場がありませんか。

ある

ない

→「ある」の場合、具体的にどの職場ですか。

Q4 この１年間で女性の後任を男性にしたり、男性の後任を女性にしたケースがありますか。

ある

ない

Q5 女性が少ない、又は新しく配置される職場などで、ロッカー設備、休憩室、トイレなど日常生活に関わるものについて配慮をしていますか。

している　

していない

Q6 建設、土木等の作業において、体力面での個人差を補うような器具・設備面での配慮をしていますか。

している

していない

Q7 空気の汚れ、臭気、明るさ、騒音、温度等で不快と感じることのないよう作業環境の改善を行い、快適な職場づくりをしていますか。

している

していない

Q8 男性ばかりの作業現場に、女性を初めて配置する場合、女性を複数で配置するなど、女性に過度の緊張をさせないよう配慮していますか。

している

していない

Q9 （特に初めて女性を配置するような職場について）男性の上司や同僚に対して、女性を男性とへだたりなく積極的に活用するよう指導していますか。

している

していない

Q10 （特に初めて女性を配置するような職務について）市民､企業などの理解を求める等、職場外での受け入れが円滑にいくよう努力していますか。

している

していない

Q11 職員（社員）がどのような仕事をしたいと考えているのか等を把握するため、自己申告制度や庁内（社内）公募制度等を活用していますか。

している

していない

［配置・職務のポイント］

• 配置や職務の割り当てに関して、これまで女性がいなかったからという理由だけで男性の仕事と考えられていることが多くあります。過去の状況にとらわれることなく本人の能力と適性にあわせ、配置を行い、職務を分担させていくことが重要です。
• また、男女の役割分担意識から、その仕事が女性向きであるとか、男性向きであるとか考えられていることが多々あります。さらに、個々人の問題を女性全体の問題として考えられているケースもあります。管理職が女性に対して未だに固定観念をもっていると、配置、昇進といった人事制度において、意欲・能力を持ち合わせた女性の活用が阻害されることとなり、自治体（会社）にとっても大きなマイナスです。
• 機械化、情報化により、男女にかかわらず適性に応じて活躍できる職場等は拡大してきているので、個人の適性、能力に応じた配置が重要です。女性が男性だけの職場に入ることによって、職場環境の改善や男性職員（社員）の仕事への取り組みに良い意味での影響を及ぼすこともあり、職場全体としてモラールの向上も期待できます。
• 従来、女性が配置されていなかった職場などでは男性だけを対象にして仕事の仕組みができてきている場合もあるので、女性への配慮が不十分な場合があります。女性の職域拡大に当たっては、職場の上司の対応や環境整備、出入り業者などとの関係も重要なことを認識して、受け入れ体制を整えることも大切です。

（2）配置転換

Q12 配置転換に当たっては、個人育成の目的やキャリア形成におけるメリットを説明していますか。

している　

していない

Q13 配置転換に際して、家庭責任を担う職員（社員）に配慮していますか。男女ともに配慮配慮していない

［配置転換のポイント］

• 配置転換は、職員（社員）本人の育成だけでなく、その職場の活性化の観点からも、重要な意義があります。しかしながら、長い間配置転換をしなかった女性を急に別の職場に異動しようとしても、本人は戸惑い、その不安も大きいと考えられます。配置転換に当たっては、育成の目的等を明確に本人に伝えることで納得を得ながら、ローテーションの仕組を適用していくことが重要です。
• 転居を伴う配置転換の場合、女性のみならず男性でも生活面での対応が難しいことがあるので、個人の事情を把握することも大切です。

（3）昇進・昇格

Q14 昇進・昇格等の基準を作成していますか。

している

していない

Q15 昇進・昇格等の基準を職員（社員）に周知していますか。

している

していない

Q16 昇進・昇格に関する情報をすベての該当職員（社員）に提供していますか。

している

していない

Q17 昇進・昇格試験等がある場合、受験するように女性に積極的に奨励していますか（昇進・昇格試験の対象となる役職に女性がいない、又は少ない場合）。

している

していない

Q18 昇進・昇格に当たり、扶養家族がいるから等、職務遂行能力に無関係な点を考慮することはありませんか。

ある

ない

Q19 昇進・昇格に当たり、残業が少ない職員（社員）に対し、残業時間が少ないからというだけで評価を下げていませんか。

下げている

下げていない

Q20 任命権者・人事管理権者に対し、女性の昇進・昇格に当たっては、固定的観念を持つことなく、男女同一に評価するよう徹底していますか。

している

していない

Q21 最近３年間で女性職員（社員）が、女性がいない又は少ない役職への昇進を断ったケースがありますか。　

ある

ない

→「ある」の場合、その女性がこれまでおかれていた環境等を考慮して、事前に特別研修を行うなどの配慮をしていましたか。

していた

していない

Q22 昇進に当たって、現場経験を必要とするなど、それを満たす女性が少ないような要件がありますか。

ある

ない

→「ある」の場合、他の要件でカバーできるような配慮をしていますか。

している

していない

Q23 最近３年間で女性の管理職は増えましたか。

増えた

変わらない又は減った

［昇進・昇格のポイント］

• 人事評価は職種、職務別の基準に基づいて公平に行われなければなりませんが、それを職員（社員）に周知することも重要です。
• 基準が明確であっても、運用で大きな差が出ることもあります。家族状況を考慮したり、労働時間でみるのではなく、客観的に評価する姿勢が大切です。
• 女性の登用があまり進んでいない場合においては、女性が昇進にチャレンジすることを自治体（会社）として奨励し機会を広く提供していくことも重要です。また、女性に、管理職への登用を打診しても、本人が辞退することがありますが、それは、これまでおかれていた環境との違いや自信のなさなどに起因していることが多いと思われます。このような場合、事前に特別研修を行うなど無理のない方法で登用を図ることが大切です。
• 過去に失敗した女性のケースを引き合いにし、管理職への女性の登用は無理だろうと結論づけている人事担当者や、現場の管理職も多くみられます。だれでも失敗することはあり、ひとつのケースだけで判断するのはおかしなことです。女性を初めて登用するときには、何人かまとめて登用する等、過度な負担をかけない配慮も重要です。

３　育成・教育訓練

Q1 上司、管理職は、女性も男性と同じように育成するというスタンスで仕事を与えていますか。

いる

いない

Q2 上司、管理職は、女性に対しても、仕事の意味の説明やミスに対する的確な指導をして、日常業務を通じて職員（社員）の育成に努めていますか。

いる

いない

Q3 女性を一人前の職員（社員）と見なさず、甘やかしたり、遠慮から過保護にしていませんか。

している

していない

Q4 これまで補助的業務を担当し、限られた領域での経験しか積んでいない女性職員（社員）に対しても、業務の担当を広げる等の育成努力をしていますか。

している

していない

Q5 女性を会議、打合せ等から除くなど女性に不公平感や疎外感を感じさせているようなことはありませんか。　

ある

ない

Q6 担当業務上の出張（国内・海外とも）でも女性の場合、男性が代わるということはありませんか。　

ある

ない

Q7 女性のことは女性に任せるという考えで、女性を指導するのはもっぱら女性の管理職が担当していませんか。

している

していない

Q8 中間管理職等に対して、女性の育成についての研修を行っていますか。

いる

いない

Q9 教育訓練について、対象者すべてに情報が行き渡るようにしていますか。

している

していない

Q10 教育訓練について上司等の推薦が必要な場合、男女の区別なく推薦するよう上司に指示を徹底していますか。

している

していない

Q11 従来男性のみが参加していた研修に、女性をはじめて参加させる場合には、何人か女性をまとめて参加させる等、参加しやすい環境を整えるようにしていますか。

している

していない

Q12 女性を、女性の少なかった職務分野に配置する場合、その職務を遂行するのに必要なことがらを習得できるような準備の課程を設けていますか。

設けている

設けていない

Q13 これまで狭い範囲の仕事の経験しかなかった女性を育成するために、リーダー・管理職養成のための研修等、特別な研修を実施していますか（リーダー・管理職に女性がいない、又は少ない場合）。

している

していない

Q14 当局で実施する自主参加の講習の受講を女性にも勧奨していますか。

している

していない

［育成・教育訓練のポイント］

• 日常業務を通じて上司からどのように育成されていくかで、能力やモラールの向上に大きな違いが生じます。
• 自治体（会社）にとって職員（社員）の持つ力を最大限に引き出し、育成し、有効な人材活用をしていくことは重要です。これまで補助的業務の担い手と考えられ、積極的な育成の対象とならなかった女性職員（社員）を自治体（会社）運営への貢献度の高い人材として育成していく必要性があります。
• 女性職員（社員）のモラールを高め、自治体（会社）が女性を活用しようという意図を浸透させるために、女性だけに特別な研修を行うのは、女性の活用を進めていく段階においては、有効な方法です。しかしながら、このような方法は、あくまでも暫定的な対応であり、現時点での必要性を参加者及びその上司に理解させて行うことが大切です。

４　継続就業

（1）新規学卒採用者の継続就業率女性の勤続状況を同期入職（入社）の男性と比較し、女性の継続就業の支障になっている問題がないかどうかをチェックしましょう。最近10年間程度の入職（社）者の継続状況をみてみると、女性の勤続の状況が浮かび上がってきます。

＜記入方法＞

学歴別又は職種別など人事制度上の区分がある場合には、その区分ごとに表を作成します。場合によっては、特定の学歴等に限定する方法もあります。

＜チェックポイント＞

　記入された〈表５〉について、次のことをチェックしてみましょう。
�@　男女で大きな違いが出るのは何年目かをみる。
�A　その時期と結婚、妊娠、出産といった女性のライフステージのできごととの関連性を検討する。
�B　女性の退職が少なくなり、継続就労として安定するのは何年目以降かをみる。
�C　学歴又は職種によって定着率に大きな違いはないかをみる。　これらの答と関連するその背景・理由について、以下の質問を参考に考えてみましょう。

（2）継続就業

Q1 女性に対して、結婚、妊娠又は出産を理由とする退職勧奨を行っていませんか。

いる

いない

Q2 結婚や出産で退職することを促すような退職金の上積制度がありますか。

ある

ない

Q3 職場結婚の場合、一方がやめなければならないような慣行がありませんか。

ある

ない

Q4 女性が結婚すると、その職場で働き続けにくくなるような雰囲気・慣行はありませんか。

ある

ない

Q5 配偶者が転勤することになった場合、可能であれば同じ地域に転勤させる制度や配慮がありますか。

ある

ない

Q6 結婚、妊娠又は出産した女性の多くは働き続けていますか。

いる

いない

Q7 結婚、妊娠又は出産した後も働き続ける女性は増加していますか。

している

していない

Q8 特定の部門で退職が多い場合に、職場環境や職場の人間関係の問題の有無について確認したことがありますか。

ある

ない

Q9 優秀な人材として活躍が期待されている職員（社員）が退職を申し出てきたとき、女性についても退職を思いとどまるよう説得する努力をしていますか。

している

していない

Q10 女性の活躍の場を拡げていくうえで、継続就業が大切であることを女性に説明していますか。

している

していない

Q11 モラールアップの観点から女性職員（社員）にも、日頃から自分が自治体（会社）にとって必要な存在だと意識させていますか。

している

していない

［継続就業のポイント］

• 女性の定着率は近年向上していますが、結婚退職慣行、人間関係がうまくいかない、仕事がおもしろくない等、必ずしも表面に表れない理由で退職していく場合もあります。男女を問わず優秀な人材の退職は、自治体（会社）にとって大きな損失であることは言うまでもありません。今後、若年層を中心に労働力人口の減少が見込まれ、自治体（会社）にとって有能な人材の確保・定着は大きな課題です。
• 女性にとっても、職場で実績を作っていくうえで、継続就業は大切です。日頃から、職場にとって必要な存在であるということを女性職員（社員）に意識させ、責任ある仕事をまかせることは、本人のモラールアップとともに人材の育成につながるものです。
• 男性の場合は多くの職員（社員）が定年まで勤め続けていますが、女性の場合は長く勤めている人がほとんどいない自治体（会社）もあります。継続就労をしてキャリアを積んだ女性の先輩がいない場合は、自分の将来像をつかむことができず不安に思っている女性も多くあります。職場の内外を問わず、身近なところでモデルケースとの接触をすることで、安心感を得ることも多いものです。

（3）職業生活と家庭生活との両立支援

Q12 育児休業制度は利用されていますか。

○○○○年度利用実績
　　女性　　　　　人
　　男性　　　　　人

Q13 育児休業制度の利用者が出た場合、その部署の人員構成を考えて、その間の人の補充をする等の配慮をしていますか。

している

していない

Q14 3歳以上の子を養育する職員（社員）のための労働時間の弾力化や短時間勤務制度がありますか。

ある

ない

Q15 介護休暇（業）制度は利用されていますか。　

○○○○年度利用実績
　女性　　　　　　　人
　男性　　　　　　　人

Q16 育児・介護休業法を上回って期間、回数などに配慮した介護休暇（業）や介護のための労働時間の弾力化や短時間勤務制度はありますか。

ある

ない

Q17 職員（社員）が育児・介護サービスを利用したときの経済的支援や育児・介護に関する相談情報提供等、育児や介護を行いながら働きやすい制度はありますか。

ある

ない

Q18 育児休業・介護休暇（業）を利用した人の多くはその後仕事を続けていますか。

いる

いない

Q19 休職後の職場復帰に関して、何か配慮をしていますか。

している

していない

Q20 育児・介護等の理由で退職した人のための再任用（雇用）制度がありますか。

ある

ない

Q21 育児・介護を行う職員に対する勤務時間上で配慮する制度（フレックスタイム制度など）を導入していますか。　

している

していない

Q22 時間外労働を前提として仕事が進められているために、定時に帰る人が後ろめたい思いをすることはありませんか。

ある

ない

Q23 年次有給休暇は、誰もが取得しやすい状況になっていますか。

いる

いない

Q24 家族の看護のための１日単位の特別休暇制度はありますか。

ある

ない

Q25 短時間で済む所用等のために利用しやすい半日又は時間単位の休暇制度はありますか。

ある

ない

Q26 出産・育児経験者の話を聞かせるなど、自分のケースとして仕事と家庭の両立を考える機会がありますか。

いる

いない

Q25 細かい規則があっても、制度の柔軟な運用をすることによって、継続就業を可能にする努力をしていますか。

している

していない

Q28 本来の趣旨に基づく制度の利用を促すためにも、制度の利用事例を広報誌でとりあげる等、両立支援制度に対する自治体（会社）の考え方をアピールしていますか。

している

していない

［両立支援のポイント］

• 少子・高齢化、核家族化の進む中で、職業生活と家庭生活との両立支援は、継続就業を可能にしていくためにも、重要なものです。女性だけの問題でなく、育児は若年層の男女に、介護は特に中堅層の男女に共通の問題です。
• 単に制度を設けるだけではなく、使いやすい制度にするため柔軟な対応をし、必要な人員上の手当をする等の工夫が働きやすい職場の環境づくりとして必要でしょう。

III　職場環境・風土制

　度面は整備されていても、職場環境・風土によって、実態は異なってきます。
　職場の雰囲気、慣習、職員（社員）の日常的行動などで当たり前と思われていることについても、改めて以下の質問を参考に点検してみると、ふだん見過ごしてきたことに気づくでしょう。

１　職場の雰囲気・風土

Q1 当局が、基本方針として、自治体（会社）を支える貴重な人材として女性を位置づけ、その方針を職場において管理職をはじめ、すべての職員（社員）に徹底していますか。

している

していない

Q2 職場の同僚男性や管理職に対し、女性を補助者としてみるのでなく、対等なパートナーと認識するような意識啓発を行っていますか。

いる

いない

Q3 女性自身が固定的な社会通念にとらわれてもっぱら職場の花として取り扱われることを望んだり、責任ある仕事をすることを望まないことのないよう、女性の職業意識の向上を図っていますか。

いる

いない

Q4 お茶くみ、掃除などを女性の仕事ということで女性がしている実態はありませんか。

いる

いない

Q5 女性職員（社員）に私用・雑用を言いつける人はいませんか。

いる

いない

Q6 女性を「女の子」と呼ぶなど、一人前として扱わないような雰囲気はありませんか。

ある

ない

Q7 事務部門などで職務内容などに差がないのに女性にのみ制服着用を義務づけていませんか。

いる

いない

Q8 男性と同じように女性にも名刺を持たせていますか。

いる

いない

Q9 会議や打合せで女性が発言しにくい雰囲気はないですか。

ある

ない

Q10 優秀な女性の足を引っ張るような雰囲気・風潮はないですか。

ある

ない

Q11 職員（社員）が仕事に対する提案や職場・就業環境についての意見・要望を遠慮なく申し出る環境ができていますか。

できる

できない

Q12 過去３年間に、女性職員（社員）からの職場・就業環境についての意見・要望を取り上げ、改善したことはありますか。

ある

ない

Q13 庁内（社内）報等を活用し、女性の活躍を期待しているメッセージを庁（社）内外に発信していますか。

している

していない

２　セクシュアルハラスメント

Q14 過去にセクシュアルハラスメントに関する相談や訴えがあった時、問題を軽く考えたり、個人間の問題としてとらえ放置したり、自治体（会社）の体裁を考えて秘密裏に処理しようとしたことはありませんか。

ある

ない

相談等がない

Q15 職員（社員）心得や必携、マニュアルなど服務規律を定めた文書にセクシュアルハラスメントを禁止する旨記述するなど、セクシュアルハラスメントの防止に対する当局の考え方を職員（社員）に周知していますか。

いる

いない

Q16 セクシュアルハラスメントに関して、管理職研修などで取り上げていますか。

いる

いない

Q17 セクシュアルハラスメントで困った時、相談できる職場内の相談窓口を設けていますか。

いる

いない

Q18 相談・苦情がもちかけられやすいように、相談窓口の担当者に女性を含めていますか。

いる

いない

［職場環境整備のポイント］

• 女性の活用を進めるためには、庁（社）内全体に女性に対する固定観念がないかを把握し、女性が十分に能力を発揮しうるような環境を作っていくことが必要です。
• 女性の能力発揮という問題を考える場合には、経営トップや人事部門の取組姿勢も重要ですが、同僚である男性の意識も見逃せません。今まで女性と対等な立場で働く経験が乏しかった男性は、女性を補助者として見てきたかもしれませんが、今後は対等なパートナーとして受け入れていく意識の醸成が必要です。
• また、女性を私用に使ったり、一人前に扱わないといった職場の雰囲気・慣習、職員（社員）の日常的行動についても点検し、女性のやる気を失わせるようなことのないようにすることが重要です。
• 同時に女性が今までいなかった職場や地位に進出していく中で、摩擦が生じないようにするためには、職場での横や縦のコミュニケーションが重要な役割を果たします。すべての職員（社員）が能力を十分発揮するためにも、風通しの良い職場にしていく必要があります。
• 職場におけるセクシュアルハラスメントは、女性職員（社員）の個人の尊厳を不当に傷つけ、職業能力の発揮を妨げるとともに、自治体（会社）にとっても職場秩序を乱し、社会的評価に影響を与える問題です。改正男女雇用機会均等法に沿って、職場でセクシュアルハラスメントを起こさないための予防策を取ることが必要です。