2.　高知市における出先機関の状況から見る組織運営の方向性

(１)　出先機関の状況と市当局の姿勢
　高知市の出先機関は、現業職場を含め直接市民サービスに係る業務・施設などが中心であり、本庁行政機能が一部移譲または分離された出先機関はごく少数となっている。また、これまで実施してきた行財政改革により、出先機関は統廃合・アウトソーシングなど縮小傾向にある。
　総合支所的機能を持つ出先機関は、合併区域の春野・鏡・土佐山庁舎のみで、旧高知市区域としては存在しない。かつて存在した「支所」は、コミュニティセンター機能に特化した「ふれあいセンター」（非常勤職員のみ配置）と、市民課的機能の「地域窓口センター」（利用状況により一部で廃止）へ再編されている。「市民会館」（隣保館に相当）は、地域福祉的機能がありながらも、現在、拠点館以外は非常勤職員配置となっている。
　福祉系の出先機関は、公立保育園などが一部アウトソーシングや統廃合されており、今後も提案の可能性は否定できない。現に、介護職（現業職）の最後の直営施設である「誠和園」（生活保護法による救護施設）についても運営方法の検討がなされている。地域包括支援センターは５か所全てにおいて直営を維持しており、地域に密着した支援を行っているが、三職種の確保などの課題もあり、民間委託の火種は消えていない。
　なお、現在、高知市では、新庁舎建設計画が進められており、５庁舎（本庁舎を中心に徒歩５分以内の場所に点在）に分散している本庁機能の集約化によりワンストップサービスなど市民の利便性、事務の効率化・迅速化、連携体制強化をめざしている。したがって、市当局が出先機関に着目し、その機能を再評価する姿勢はほとんどないに等しい。ただ、それは、単に効率化という観点からではなく、市当局がめざしている組織運営のあり方や職員像がその根底にあるのではないだろうか。次にその点について確認してみたい。

(２)　基礎自治体職員は現場主義的であるべきではないか
　高知市は三位一体改革以降、財政再建や行政改革の取り組みとして、定員適正化計画やアウトソーシング推進計画を実施してきた結果、現場の疲弊、組織力の低下や人材育成への支障など、市役所内外から「マンパワー不足」が指摘されるようになっており、職員の現場力の低下やリスク管理能力も不安視されている。
　しかし、市当局は、そうした財政再建の副作用に対する十分な検証・総括もないまま、2014年度中の次期定員管理・アウトソーシング計画の策定に向けて、その方向性を言及している。即ち、これまでの「人員削減ありき」の計画ではないとした上で、①権限移譲等により事務量は増加しているが、人口減少を考慮すると、職員は増やせないため、基本的に現行定数内でアウトソーシングやＩＴ化により削減した人員を新たな業務に振り分ける、②アウトソーシングについては、民間が得意とする市民対応等の分野において更に推進し、政策立案や権限行使など真に職員が行うべき分野に集中的に職員を投資できる体制をめざす、というものである。
　ただ、これには大きな疑問がある。そもそも基礎自治体職員は、市民対応等の現場に携わらずして、しっかりとした政策立案や権限行使ができるのか、また、私たちはそういう働き方を市民から求められているのか、ということである。市当局はどちらかと言えば、「官僚的・管理者的」な職員像をイメージしており、そうした集権型・管理型とも言える組織論が、前述のような出先機関に対するスタンスの根底にあるのではないだろうか。
　組合側からすると、基礎自治体職員ならば、当然、「現場主義」が一義的なものである。そして、その現場力とそれに裏打ちされた組織力・調整力・問題解決能力こそが市政運営には不可欠であり、そういった観点からの人材育成が必要である。地方分権下における基礎自治体としては、市民ニーズや地域課題の把握によって、地域の実情に即した施策を展開していくために、むしろ市民対応や現場の体制を強化していくべきであると考える。
　勿論、次期計画の労使協議の中で、このような基礎自治体職員の役割や働き方を十分議論しながら、仕事に対する責任を労使双方で持つことが重要である。しかし、市当局の思惑は別にして、私たち自身が市民対応のしんどさを避けたい本音から無意識に官僚的な仕事をしているかもしれないし、あるいは市民からすると既に私たちは官僚なのかもしれない。このように考えると、理念だけではなく、私たち自身が「基礎自治体職員としてどこを向いてどう働くべきか」を議論しあい、具体的なイメージを共有する必要があるだろう。以下では、そのひとつの材料として、自治体行政の主軸である福祉部門において、現場職員がどのような働き方をしていくべきか考えてみる。

3.　福祉部門において求められる基礎自治体職員の働き方

(１)　制度横断的な包括的支援と地域連携に対する公的責務
　近年、基礎自治体の福祉部門においては、制度改正はもとより、地方分権による権限移譲、多様化・複雑化する福祉課題やニーズへの対応など業務量は増加の一途をたどっている。また、支援やサービスの「質」の検証・向上、支援ネットワークの確立が重視され、制度間・部署間の密な連携調整も重要となっている。加えて、高知市の地域性として、全国的に低位にある所得水準や高位にある高齢化率などを考慮すると、支援の度合いや潜在性は非常に高い。このような中、基礎自治体、高知市には、地域の実情に応じて多様で複雑な福祉サービスや支援をどうコーディネートし、マネジメントしていくのか、その責任が問われている。
　現場レベルでの業務・市民対応においては、相談者が本人とその家族を含め複合的な問題を抱えていることから、ひとつの窓口や制度で完結しない場合も多々ある。また、窓口や電話などで、困りごとの相談さえできない市民も相当数存在し、予防支援の観点からアウトリーチも重要である。こうした現場の課題から発するものを含めて福祉部門には、子どもから高齢者までの全世代型支援、地域生活と自立を尊重した支援、どのような立場にあっても排除しない社会的包摂による支援、それらを地域の様々な担い手との連携により推進していく地域福祉というように、社会全体での包括的支援の推進が求められている。そうした福祉行政や地域社会の確立のためには、個々のサービス提供が民間中心であったとしても、基礎自治体とその職員が責任をもっていくべきであって、トータルサポートや地域連携の観点から、市民一人ひとりに応じた相談支援やサービスのコーディネートなどの実践にしっかりと取り組むべきであろう。そうした積み重ねがあってこそ、地域の実情に応じた福祉行政全体のマネジメントが可能となるのではないだろうか。

(２)　地域により身近な場での実践が必要ではないか
　このような責務を果たしていくためには、制度・組織横断的対応とともに、人材の多様性や様々な職種による能力の相互補完や連携のもとで、基礎自治体としての現場力や組織力をフルに発揮しながら、より地域・市民に身近な場で市民に寄り添う（表面的な対応ではなくきちんと向き合う）働き方が必要であるだろう。
　しかし、現実問題としてそれには大きな困難が伴う。人員不足により目下の事務処理に追われるばかりという現場実態と、本庁に権限、機能、人員が集約されている状況の中では、そもそも地域との距離は縮めにくい上、組織として機動性や柔軟性に欠けている面がある。そこに多種多様な制度とその複雑さが加わることで、職場間・職員間での目的・課題意識の共有が阻害され、制度や施策ごとの縦割り組織・意識をなかなか突破できない。そうした状況を変え、求められる働き方を担保していくには、人員面での体制強化はもとより、本庁集約へのこだわりを見直し、出先機関の再構築を軸としながら、そこに一定の機能や人員を分散・再編させ、制度間・職種間の連携強化が可能となるような組織づくりが必要ではないかと考える。その出先機関の具体的な試案を提示してみたい。